現在のビジネスでは、サプライチェーンをどう構築し、どう管理するかが最重要課題となっています。

この記事では、サプライチェーンとはどういうものか、サプライチェーンを管理することでビジネスがどのような効果をもたらすのかを紹介していきます！

サプライチェーンとは

サプライチェーン（Supply Chain）とは、日本語で「供給網」と呼ばれ、生産・流通における一連の流れのことを言います。

企業が製品を作り、市場に流通させるには

といった多くの工程があり、そこにはたくさんの企業が関わっています。このすべてのプロセスとその関係企業をまとめてサプライチェーンと呼びます。

物流を把握することでリスク低減につながる

サプライチェーンを理解し、物流の流れを把握することは、ビジネスで発生するリスクの低減につながります。

物流におけるリスクとして考えられるのは、災害・事故・情報セキュリティ・国際物流特有のリスク（関税や為替レート、商習慣など）があげられます。

サプライチェーンを構成するすべての組織が情報を管理し共有することで、何が、どこにどれだけあって、誰がどのように扱うかが明確になります。その結果、ビジネス上のリスクにもすばやく対応することができるのです。

サプライチェーンとバリューチェーンの違いは

物流業界でよく使われる言葉として、「バリューチェーン」があります。

バリューチェーンとは「企業の事業内容やビジネスモデルを分析・改善し、付加価値を生み出す業務の流れ」を指します。

サプライチェーンが「製品流通のすべてのプロセスと関連企業を包括するもの」であるのに対し、バリューチェーンは主に「企業単体で価値を生み出す」ことに主眼を置いています。

サプライチェーン・マネジメント（SMC）とは

サプライチェーン・マネジメント（supply chain management）とは、サプライチェーン全体を、ITを駆使して統合的に管理し、経営効率を高める仕組みのことです。

サプライチェーン・マネジメントの概念は1980年代に提唱され、90年代に理論が確立されました。さらに2000年代以降、インターネットやIT技術を活用してサプライチェーン全体をつなぐことで、より効率的な一元管理ができるようになっています。

サプライチェーン・マネジメントの基本的な考え方

サプライチェーン・マネジメントは、単純にマネジメントの方法や技術だけを指すのではありません。サプライチェーン全体を「どのように捉え、どう動かすか」という考え方そのものが重要になってきます。その基本となる考え方は、次の３つです。

スループット重視

スループットとは「モノの移動スピードとそれにまつわるお金の流れ」です。スループットを重視することで、製造から販売に至るまでの時間短縮、在庫管理から需要予測までが可能になり、結果的にコスト削減にもつながります。

「在庫をもたない」という概念

かつての大量消費時代は、大量生産した製品をなるべく多くの人にすばやく売ることが良しとされており、「売り切れ」はあってはならないことでした。

その一方で、私たちの生活が豊かになるとモノは売れなくなります。さらに嗜好の多様化によって少量多品種の時代となり、だぶついた「余剰在庫」は経営を圧迫するようになりました。こうして「在庫を極力もたない」ことが重視されはじめ、「必要なものを」「必要な分だけ」効率よく生産するための管理手法が求められるようになったのです。

「全体最適」という考え方

サプライチェーン・マネジメントでは「部分最適」より「全体最適」が求められます。

部分最適とは「ある部門やプロセスで最善を求める」ことで、全体最適は「全体を見てその状態をベストにする」という考え方です。

例えば、ある部門だけが最善を尽くして生産量を上げても、他の部門では需要予測に基づいて出荷量を抑えたのでは、過剰在庫が生まれてしまいます。

無理やムダのないサプライチェーンを構築するには、すべての工程や企業に目配りし、全体のバランスを取ることが大事なのです。

サプライチェーン・マネジメントが注目されている理由

現在では多くの企業で、サプライチェーン・マネジメントを取り入れる必要性が叫ばれています。サプライチェーン・マネジメントがここまで注目されているのにはどのような理由があるのでしょうか。

少子高齢化による労働人口の減少

サプライチェーン・マネジメントが必要とされる背景には、少子高齢化による国内での労働人口の減少、すなわち人手不足があります。

現在の日本では、製造業やサービス業をはじめ、物流業や農林水産業にいたる多くの業界で人手不足が深刻です。さらに2025年頃には、こうした問題がより顕著になると予測されています。一方でモノやサービスを提供する業務はより多様化、高度化しているため、少ない人数で高い生産性を生み出すことが不可欠となります。産業全体でより効率的な生産管理手法が求められているのです。

企業のグローバル化

多くの企業で事業がグローバル化してきたことも重要な要因です。

かつては国内で作られた製品を国内で消費するビジネスモデルが主流でした。しかし現在では、どの企業も生産拠点を国外に多数展開し、原材料の調達から製造、流通も国際間で行われるようになりました。

当然そこにはさまざまな企業風土や文化的背景、経営方式を持つパートナー企業が存在します。グローバル化が進めば進むほど、世界中の顧客や取引先との意思疎通を図り、モノや人、データ、お金の流れを管理し、効率化することが重要になってくるのです。

テクノロジーの発達

インターネットに代表される情報技術（IT）の進化は、サプライチェーン・マネジメントの導入に大きな影響を与えました。

より大量の情報をすばやく、誰しもが扱えるようになったことで、生産や物流、販売などのあらゆるプロセスに専用の基幹業務システムが導入されました。

今後は、

といった技術にも注目が集まっています。

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サプライチェーンの３つの区分

サプライチェーンの流れは、大まかに①購買物流・②製造・③出荷物流の３つに分けられます。

①購買物流

購買物流とは、原材料を外部から仕入れる物流活動を指します。

一例としては、パンの材料となる小麦を農家から買い付け、保管したり各工場へ送ったりするといった流れが購買物流です。ここでは製パン業者のほか、小麦農家・製粉会社・配送業者などがサプライチェーンを構成しています。

さらに小麦農家から見れば、種もみや肥料、農薬や農機具を外部から仕入れているため、ここでもそれぞれの業者とのサプライチェーンによる購買物流活動が行われていることになります。

②製造

製造は、仕入れた原材料を加工して、製品にしていく過程です。同じ会社内、同系列の企業だけで製造を行うだけではなく、各部品の製造を他社に外注するケースもあります。

③出荷物流

出荷物流は一連の流れの川下にあたります。製造メーカーから出来上がった商品は物流業者によって卸売業者に渡り、そこから販売店や販売会社へ送られて、消費者へ販売されます。

サプライチェーン・マネジメント導入の課題・問題点

現在、日本でもサプライチェーン・マネジメントの重要性が認知されてきているのにもかかわらず、その導入に苦労している企業が多い現実があります。いったいどのような課題があるのでしょうか。

課題①企業間・部門間の意思統一

日本企業の多くで、サプライチェーン・マネジメントを導入するときに問題となるのが、組織内、企業間で意思統一が取りにくい点です。サプライチェーン・マネジメントは部門や企業、ときには業界の枠を超えて同じ目標や情報、問題意識を共有しなければうまく機能しません。

意思統一が困難な原因としては次のような理由があります。

特に日本の大企業では、部門別・機能別の組織体制が強く「部分最適」の考え方から脱却するのが難しい傾向があります。関係する組織すべてに、どうやって「全体最適」という考え方やデータの最適化を浸透させるかがカギとなるでしょう。

課題②組織としての透明性の低さ

日本の組織特有の、透明性の低さも問題になってきます。

多くの企業において、部門や部署単位で動くことが多く「ウチとソト」を分ける感覚が強い傾向があります。そのため「よそ者」と情報やデータを共有することへの抵抗感があり、これも「全体最適」を妨げる要因となっています。

ましてや他の企業を含めたサプライチェーンとなればなおさらです。関連企業の中には、同業他社とも取引のあるケースも少なくないため、情報の共有をどのように行うかは考えるべき問題と言えるでしょう。

課題③DX化の遅れ

企業や官公庁など、国内の組織でDX（デジタルトランスフォーメーション）が進まないことも課題のひとつです。

国内の会社では多くの基幹業務システムが老朽化、ブラックボックス化しており、このレガシーシステムをどう刷新するかが問題となっています。ところが、予算や人員の不足、セキュリティへの不安から、新しいシステム構築や投資に消極的な実態があります。

加えて日本の組織の透明性の低さも「データ共有」や「オープン性」の大事さが認識されない一因となっています。「全体最適」の実現に不可欠なDXの進展は、早急な解決策になります。

【関連記事】デジタルトランスフォーメーション（DX）とは？SDGsとの関係・事例をわかりやすく解説

課題④リスクへの柔軟性

サプライチェーンを構築する上で避けて通れないのが、各種リスクへの対応です。

近年、日本では毎年のように自然災害に見舞われ「サプライチェーンの途絶」が問題となってきました。さらに新型コロナウィルスの蔓延や世界各地の紛争や騒乱によって、関連企業が経営危機に陥ったり、グローバルな物流が脅威にさらされていたりするという現状があります。

こうした内外のリスクに対し、サプライチェーンの二重化や生産拠点の分散化、雇用の促進などの維持・強化を進める必要性も求められています。

課題⑤費用や人材の問題

多くの企業にとって、サプライチェーン・マネジメント導入のハードルになるのが、適切な人材と相応の費用が必要になることです。

サプライチェーン全体と連携した管理体制を構築するには、大規模な基幹業務システムを入れることになります。そのため、こうしたシステムを導入しているのは、すべてのサプライチェーンを自社のコントロール下に置ける規模の大企業であるケースがほとんどです。

規模の面で不利な中小企業がサプライチェーン・マネジメントを取り入れるには、関連会社や取引先との協力体制を従来以上に強化することや、自分たちのビジネスに最適化されたシステムを絞り込むことが求められます。

日本企業のサプライチェーン・マネジメント導入事例

ここからはサプライチェーン・マネジメントを導入している企業の事例を紹介していきます。取り組みの内容のほか、サプライチェーン・マネジメントを環境対策の一環として行っている会社は、併せて例をあげました。

パナソニック

国内屈指の家電メーカーであるパナソニックでは、サプライチェーン・マネジメントの切り札として2021年より、現場最適化ソリューションを導入しました。

画像認識・センサー技術を使った「可視化アプリケーション群」と、蓄積したノウハウをデジタル化してAIに組み込む「最適化アプリケーション群」により、シフト・生産管理・庫内・輸配送のあらゆるプロセスで最適化が行われています。

公募式の環境配慮型サプライチェーン・マネジメント「ECO-VC活動」

パナソニックのサプライチェーン・マネジメントで特徴的なのは「ECO-VC活動」と呼ばれる活動を行っていることです。

ECO-VCとは、温室効果ガス削減や循環型モノづくりといった環境配慮活動と、コスト合理化とを両立させる取り組みで、サプライチェーンすべてのプロセスを対象として、世界中の購入先からアイデアを募っている点がユニークです。優れた取り組みは審査の上表彰し、グループ全体での活動に取り入れています。

花王

石鹸をはじめ、洗剤や化粧品などサニタリー製品を数多く展開している花王も、優れたサプライチェーン・マネジメントを行っている企業です。花王では、国内外1500アイテムにも及ぶすべての品目情報を統合し、在庫を管理するために、過去の様々な新製品の出荷挙動をモデル化、出荷実績に基づいて今後を予測しコントロールするシステムを導入しています。

輸送に関してもデータベースを構築し、製品アイテム毎にかかるコストを要因別に管理し、物流の最適化を図っています。

サプライチェーンを含む環境ガイドラインの設定

また花王では、独自の環境ガイドラインを設け、自社のみならずサプライチェーンを構成するパートナー企業にも、「社会的責任」と「環境」への配慮を求めています。取引先に対し、Sedex^※1やCDPサプライチェーンプログラム^※2への入会や活動を奨励しています。加えてサプライチェーン全体のトレーサビリティや、資源保護・環境保全や安全、人権など社会課題上のリスクを特定する、取引先への第三者監査等を実施するなどといった項目もガイドラインに設けられています。

※1：Supplier Ethical Data Exchange。倫理的かつ責任あるビジネス慣行の促進を目的に、労働基準、健康と安全、環境、ビジネス慣行に関する情報の共有と確認を行なう国際的協働プラットフォーム
※2：CDPはロンドンに本部がある非営利団体。気候変動、水、森林に関する情報開示を世界の主要企業に求める活動等を行なっている。サプライチェーンプログラムは、その情報開示をサプライチェ－ン全体を対象に行うプログラム

リコー

複合機やプリンターなどオフィス向け画像機器の製造販売やサービスを展開するリコーは、調達、生産から販売、回収・リサイクルまでの全工程でグローバルなサプライチェーン・マネジメントを行っています。

マネジメントのカギとなるのが

です。これによって、生産性の向上や戦略機種へのシフト、購入原価の低減につながっています。

コストと環境負荷の両方を削減

リコーではサプライチェーン・マネジメントの導入により、コストダウンと環境負荷低減の両立を行っています。

例えば、

などがあります。サプライチェーンの効果的な管理が、同時に環境負荷の低減をもたらしているのです。

タビオ株式会社

タビオ株式会社は、「靴下屋」をはじめとする靴下ブランドを展開するアパレル企業です。

タビオが構築した「タビオネットワークシステム」は、大企業以外でもサプライチェーン・マネジメントを構築できる好例です。

物流面でのオンライン受注システムと、製造面でのオンライン生産管理システムからなります。これにより原料確保から製造、流通、小売までのすべての段階で商品の販売情報が共有されました。ここから売れ筋情報や必要な素材、生産量が把握でき、スピーディーな発注も可能にしています。

サプライチェーン・マネジメントとSDGsの関係

サプライチェーン・マネジメントの導入は、SDGsの目標達成にもつながります。

一見あまり関係なさそうにも思えますが、そこには私たちがこれから目指していくべき社会のあり方が、ビジネスの立場から提案されています。

SDGs（Sustainable Development Goals）は、「持続可能な開発目標」と呼ばれます。2030年までの解決を目指し、世界中の国や企業、個人で取り組むべき17の目標と169のターゲットを定めたものです。その17の目標のいくつかはサプライチェーンの考え方とも関連してきます。なかでも特に関係するのが、目標12と目標17です。

SDGs目標12「つくる責任　つかう責任」

大量生産による、製品のロスや資源の浪費を削減することは、今後あらゆる産業で欠かせない事業課題となってきます。特にモノを供給する製造業・メーカーにとってこの問題は避けて通れません。ムリ・ムダ・ムラをなくし、効率的なビジネスを行うことで、持続可能な消費と生産活動にもつながります。

社会に対する責任も果たす

サプライチェーン・マネジメントを適切に行うことで、生産過程における社会的責任をだれが、どのくらい果たせているかも明確になります。

「原料調達による強制労働や人権侵害の有無」「再生可能エネルギーの利用度合い」「温室効果ガスの排出量」といった、品質情報をサプライチェーン同士で共有し企業活動に反映させることで、SDGsの目標達成にも貢献します。

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SDGs目標17「パートナーシップで目標を達成しよう」

サプライチェーン・マネジメントは、生産活動に関わるすべての企業が緊密に連携することで効果を発揮します。企業間で優劣をつけたり、特定の大企業が関連会社を「子会社」「下請け」と見なして厳しい条件を課したり、不利益を強いたりするようなビジネスは「全体最適」の仕組みを損ないます。

対等、公正なパートナーシップで皆がWin=Winになって初めて、目標達成に近づくのです。

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まとめ

サプライチェーン・マネジメントは、グローバル化やIT化が進み、多種多様になっていく世界で、経済活動における共通認識となっています。

そのベースになる考え方は「みんなで協力して」「無理せず、でも手早く効率よく」「ムダをなくしていこう」というものです。

限りある資源を有効に活用し、持続可能な経済体制を作り上げるには、すべての企業やそこで働く私たちが、サプライチェーンという考え方を意識することが不可欠になってくるのです。

＜参考文献＞
トコトンやさしいSCMの本 第３版　鈴木邦成／日刊工業新聞社
日本企業がSCMの課題を乗り越えるための3つのポイント – GEMBA
デジタル技術の活用によるサプライチェーンの 強靱化 – 経済産業省
トピックス 物流連続講演会「花王におけるSCMへの取り組み」郵政研究所月報 2002.8
花王株式会社 – ABeam Consulting
サプライチェーンにおけるパフォーマンス測定システムの構築・運用　
再導入・再構築が進むSCM（サプライチェーンマネジメント）とは？